Ojok Боевое искусство продаж
ул. Горького, 44а 600000 Владимир

8 800 302 92 91

info@ojok.ru

Блог о продажах

План отдела продаж: KPI, бонусы, мотивация. Кому и за что?

Приветствую тебя, дорогой мой потенциальный клиент! В данной статье я детально разберу для тебя все прелести и хитрости построения KPI для отдела продаж, отвечу на сакральные вопросы мироздания и открою тебе чакры.
 

план продаж, выполнение плана продаж, план отдела продаж, план развития продаж


Что же такое KPI в общепринятом смысле?

Великий кладезь знаний под названием «Википедия» даёт нам следующее определение:
 

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.


Транслируем это определение на среднестатистический отдел продаж и что же мы там видим?

90% наших клиентов совершают непростительную ошибку – подменяют понятие KPI планом продаж, привязывая мотивацию сотрудников на всех уровнях только к факту продаж на сумму X и более рублей в месяц.

Давай разбираться.

Стандартная штатка небольшого отдела продаж – руководитель отдела продаж (РОП), 3-5 менеджеров. Собственник бизнеса или генеральный даёт установку РОПу – «В следующем месяце нам необходимо продать на XXX руб. - кровь из носа! Если сделаете план – будет премия». Стандартный ответ РОПа, которому и оклада хватает – «Готовы к труду и обороне!». На этом собственно всё…. Естественно, никаких продаж на XXX руб.  в следующем месяце не будет.

Теперь рассмотрим вариант ответа правильного РОПа, который получает хороший % с продаж своего отдела:

«Уважаемый Генеральный\Собственник, вы собираетесь мне подарить волшебную палочку или обучить моих ребят тайным заклинаниям по привлечению клиентов? Если нет, тогда давайте разбираться – вы хотите, чтобы в следующем месяце мы продали на XXX руб., для этого мне необходимо увеличить рекламный бюджет в два раза, подготовить новое УТП и упаковать его, переписать все речевые модули, возможно потребуется запуск партнерского направления и соответственно еще один сотрудник в отдел. Кстати, еще мне потребуется 2 недели на ABC и XYZ-анализы. В целом, сумма XXX руб. достижимая, но не менее чем через 4 месяца. Мы можем ускориться, но только при условии…… и т.д.»

На самом деле всё очень просто – в первом варианте у вас работает не РОП, а супервайзер в лучшем случае – сотрудник, который выполняет линейный функционал – обучает менеджеров речевым модулям, слушает записи звонков, сводит какие-либо отчеты по работе отдела.

Настоящему РОПу по барабану ваши хотелки в виде XXX руб. – РОП имеет прямую заинтересованность в виде % с продаж его отдела, и он реально оценивает свои силы и ресурсы. Правильный РОП ищет точки роста продаж, строит общую стратегию на основе анализа план-факта, а не ублажает слух собственника пустыми речами. Настоящий РОП вообще, извините, «болт клал» на ваши планы. Настоящий РОП понимает, что продажи - это систематизированный процесс достижения целей с помощью выполнения однотипных задач по заранее подготовленному алгоритму действий.  Именно построение данного алгоритма и является основной целью правильного РОПа.

РОП, который занимается построением системы продаж – имеет право называться РОПом и именно в таком случае стоит вводить для него различные бонусы, % с продаж его отдела и иные формы мотивации, завязанные на объеме продаж.

Причем KPI и мотивация должны учитывать не просто фактический объем продаж, а в первую очередь прогрессию роста. Построение системы РОПом должно происходить в формате agile – гибко и планомерно адаптируя схему продаж к постоянным изменениям рынка. Анализировать и внедрять, внедрять и анализировать.  Каждое обновление системы приводит к определенным результатам – положительным и не очень. Данные результаты выражаются в фактической сумме входящего бюджета - именно к ней мы должны привязываться. Не к прогнозам, а к факту!

Теперь разберемся с мотивацией линейных сотрудников в отделе продаж.

В 90% случаях ЗП менеджера по продажам выглядит так – минимальный оклад + % с личных продаж.

Менеджер по продажам должен выполнять алгоритм действий, который разработан РОПом – должностная инструкция и внутренние регламенты. Речевые модули для переговоров так же написал РОП, КП и УТП тоже готовил РОП или отдел маркетинга, целевую аудиторию выбирал не менеджер по продажам, к входящему трафику менеджер по продажам тоже не имеет отношения… Так скажите мне пожалуйста, какого хрена линейный сотрудник должен получать % с продаж если они по факту от него не зависят?

Какие же показатели должны определять эффективность работы менеджера по продажам? На самом деле всё просто - количественные показатели выполнения тех или иных действий в рамках разработанной РОПом системы. Количество звонков, встреч, отправленных КП, выпитых литров водки с ЛПРами если хотите – количественные показатели, не привязанные к фактическому объему продаж в рублях.

Не отвечает линейный сотрудник за объемы продаж – НЕ ОТВЕЧАЕТ!

Разрабатывая KPI для своего отдела продаж, необходимо четко понимать кто и за что отвечает – только тогда мотивационные бонусы эффективно влияют на качественно-количественные показатели сотрудников.  Запомните – если система продаж не работает – любая мотивация менеджера по продажам – пустая трата времени и средств.

Например: Ежедневная норма по холодным звонкам - 70 штук. Все звонки свыше этой нормы оплачиваются по ставке X2. Адекватно? Вполне… Отвечает менеджер по продажам за количество холодных звонков? Конечно отвечает. А за содержание звонка, если он звонит по речевому модулю? Естественно нет. Он, в принципе, обязан отрабатывать возражения и обходить секретаря в формате, который указан в речевом модуле. Так вот именно эффективность каждого звонка – это уже компетенция и зона ответственности РОПа. Есть конечно ситуации, когда мотивацию вводят для того, чтобы менеджер отрабатывал сценарий – но это уже полнейшая хрень. Такого менеджера надо просто сразу увольнять, а не пытаться стимулировать.

В общем, резюмируя всё вышесказанное, можем сделать вывод – KPI и мотивационная составляющая для отдела продаж – крайне интересная вещь. Лишние % могут просто загнать компанию в кассовый разрыв, отсутствие мотиваций – привести к потере сотрудников, неверные показатели – к стимулированию того, что не должно стимулироваться. Это не просто слова – это наш опыт 2016 года – для линейного оператора у нас было аж 12 показателей по которым формировалась ЗП. А уж если вспомнить формулу по которой производились расчеты... Уравнения Навье-Стокса и рядом не стояли.

Консультации по построению KPI для любой организационно-штатной структуры можно получить бесплатно, написав нам письмо на info@ojok.ru или в рамках нашей услуги – отдел продаж под ключ - «Банзай».

 

Связанные запросы: план продаж, выполнение плана продаж, план отдела продаж, план развития продаж, план продаж на год, невыполнение плана продаж, план объёмов продаж, план продаж на месяц, план продаж для менеджеров, как составить план продаж, план работы по продажам, план продаж компании, план развития отдела продаж, расчет плана продаж, анализ плана продаж, план по увеличению продаж, план организации продаж.

Мне понравилось!

Автор

Иван Чижов

Проектный менеджер



Остались вопросы?

Нажимая кнопку «Связаться», я даю свое согласие на обработку моих персональных данных, в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 года №152-ФЗ «О персональных данных», на условиях и для целей, определенных в Согласии на обработку персональных данных.